Administração Sociedade

O papel da avaliação de desempenho na gestão pública: Um Estudo de Caso da 123ª Delegacia de Policia Civil de Macaé – RJ.

gestão

Fernanda Lacerda Rocha Garcia[1]

Resumo:

 

O presente trabalho trata da questão da avaliação de desempenho, tendo por objetivo analisar o seu papel na administração pública e as percepções dos servidores sobre o processo avaliativo. Para a construção da fundamentação teórica são apresentados os conceitos, objetivos, métodos, fases, visão crítica e tendências da avaliação de desempenho, além da definição, características, principais modelos da administração pública. Para identificar realidades e problemas associados ao atual emprego da avaliação de desempenho no setor público, além da investigação documental de leis complementares e decretos que regulamentam o processo avaliativo, foi realizada uma pesquisa de campo na 123ª Delegacia de Policia Civil de Macaé – RJ. A análise dos resultados da pesquisa de campo e documental, em comparação com a fundamentação teórica, indicou alguns pontos críticos e trataremos dele ao longo do artigo.

INTRODUÇÃO

 

Durante as últimas décadas, temos assistido nas nossas sociedades a mudanças importantes que tiveram uma influência determinante sobre a maneira como se percebia o Estado e como, por conseguinte consideravam-se os serviços públicos. Conforme salienta Chanlat (2002), a crise do Estado-Providência, o desmoronamento das experiências socialistas, a hegemonia da empresa privada como modelo organizacional eficiente e do mercado como mecanismo de regulação das trocas, têm de fato influenciado profundamente não só a nossa visão da ação pública, mas também as políticas, os programas, as estruturas e a cultura das organizações estatais.

A administração pública passa hoje por um momento de redefinição de estruturas. O que antes era marcado por ambientes extremamente técnicos, burocráticos e racionais passa a encontrar exigências de renovação. A velha estrutura burocrática entrou num processo de obsolescência, sendo aos poucos sucedida por um novo modelo, classificado como modelo gerencial.

O modelo gerencial, que começou a se tornar preponderante a partir da década de 1970, é, conforme assinala De Paula (2007), uma tentativa de adaptar e transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor público. Esta visão alcançou seu auge nos anos de 1980 com a emergência da new public management ou nova administração pública. Pelo tratamento do provimento dos serviços públicos como um negócio e pela inserção da lógica empresarial no setor público, a nova administração pública também ficou conhecida como administração gerencial. No Brasil, a Administração Pública Gerencial (APG) começou a ser discutida no âmbito da reforma do Estado, a partir de 1995. As principais características desse novo modelo de gestão, segundo De Paula (2007), são as seguintes: administração profissional, autônoma e organizada em carreiras; descentralização administrativa; maior competição entre as unidades administrativas; disciplina e contenção no uso dos recursos; indicadores de desempenho transparentes; maior controle dos resultados; ênfase no uso de práticas de gestão originadas no setor privado.

E o que o assunto avaliação de desempenho tem a ver com essas mudanças na administração pública? É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano. É a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente institucional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. Como conseqüência, as diretrizes para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização.

Apesar de a Constituição Federal dispor sobre a avaliação de desempenho, de acordo com o que assinala Barbosa (1996), os critérios utilizados na avaliação dos funcionários públicos e na concessão das promoções são sempre criticados e vistos como fundamentados em interesses políticos, nepóticos e fisiológicos, que excluem qualquer mensuração de desempenho, eficiência e produtividade.

DESENVOLVIMENTO

 

A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou de um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha.

No que diz respeito aos aspectos de RH, essas avaliações podem ocorrer de forma estruturada – com um sistema específico – ou de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da avaliação de desempenho visa aperfeiçoar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações colhidas pelo sistema.

O conceito e a definição de avaliação de desempenho podem mudar de autor para autor, mas, embora variem quanto à forma, possuem certas idéias comuns em seu conteúdo.

A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao gestor, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

A análise do conceito descrito acima evidencia a idéia de que a avaliação exige uma observação regular do comportamento de uma pessoa numa situação específica que é o trabalho.

           Um dos fatores preponderantes na determinação do sucesso do sistema, reside na escolha adequada do tipo, ou dos tipos de instrumentos que se vão utilizar. Como todo e qualquer procedimento administrativo dentro das organizações, a escolha do instrumento mais adequado está, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela avaliação de desempenho. Uma vez que se tenha bem claro aquilo que se pretende com ela, com maior facilidade será possível encontrar o tipo de instrumento mais recomendável.

De acordo com o descrito acima, constata-se que definir o(s) objetivo(s) do sistema de avaliação de desempenho a ser implantado é condição sine qua non.

A avaliação de desempenho tem três funções básicas: fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho;  servir como base para modificações ou mudanças de comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações.

Existe uma pluralidade de tipos de questionários, listas, relatórios, e outros a disposição das organizações que desejam implantar um sistema de avaliação.

A validade do sistema escolhido e adotado está diretamente ligada ao tipo e qualidade dos dados que se pode obter por meio do instrumento utilizado. Essas informações devem contribuir para os objetivos a serem alcançados por sua interpretação em meio à política de pessoal implantada.

Entre os diversos métodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizações, destacam-se o método de Escalas Gráficas que se baseia na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que identifica o seu desempenho final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. Também o método de Incidentes Críticos, em cujo sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. O método pressupõe observação e registro sistemático, tanto dos fatos positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre o comportamento das pessoas da sua equipe, nas situações de trabalho. A finalidade é encontrar as exceções entre os membros das equipes de trabalho. O método de Escolha Forçada, que parte do pressuposto de que deve existir, em uma empresa, uma curva normal de desempenho, isto é, alguns funcionários com desempenhos ruins, certo número de funcionários com desempenhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, a partir de um parâmetro predefinido de desempenho esperado, na distribuição dos funcionários de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho. O método de Pesquisa de Campo, que é baseado em reuniões entre um técnico da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada funcionário da equipe. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. A avaliação por Objetivos, sendo derivada da administração por objetivos (APO), baseia-se na capacidade do cumprimento dos objetivos específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos empresariais, previamente negociados. O processo de avaliação por objetivos inicia-se pelo acordo, entre o líder e o funcionário, em relação aos objetivos a serem atingidos pelo funcionário, por um período de tempo que normalmente é de um ano. Esse acordo dá-se através de uma reunião formal, planejada com antecedência e calcada nos objetivos definidos para a unidade e a empresa. Uma vez acordados os objetivos, o funcionário e seu líder planejam, também de comum acordo, as ações para a consecução desses objetivos, definem os padrões de desempenho desejados e analisam a necessidade de treinamento para que o funcionário possa cumprir com os objetivos acordados. E por último o método de 360 graus, que se trata de um modelo que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback.

 

O processo de avaliação de desempenho abrange cinco (5) fases. Sendo elas: Negociação do desempenho – A chefia e o subordinado juntos vão negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições / projeto / atividades / tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Mas é preciso definir para cada tarefa padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. Análise da capacitação profissional – Uma condição básica para a realização do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado. Acompanhamento do desempenho – O acompanhamento do desempenho é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo. Avaliação do desempenho – Esta fase será uma conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido. Comprometimento – O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.

Cada fase é geradora de uma série de ações que delimitam seu campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase subseqüente.

            Embora a filosofia sobre a avaliação de desempenho,  tenha mudado e, na época atual, ela seja concebida como um poderoso instrumento para orientação e promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas e das empresas, na prática, contudo, ela é uma fonte de atritos, insatisfações e frustrações para aqueles que a concebem e aplicam, bem como para aqueles que são alvo de sua aplicação.

Todo esse desconforto proveniente da avaliação de desempenho acaba por gerar uma barreira para a sua implantação, a resistência.

Para McGregor (1972), a resistência do chefe normalmente é atribuída às seguintes causas: uma aversão normal a fazer críticas a um subordinado (e provavelmente ter que justificá-las); falta da habilidade necessária para lidar com as entrevistas; aversão ao novo procedimento e às mudanças nas formas de operação associadas a ele; desconfiança sobre a validade do instrumento de avaliação.

Com relação aos subordinados, muitos não acreditam que a avaliação seja praticada com seriedade e justiça, ou que os resultados obtidos nas avaliações possam auxiliar em sua vida funcional.

Além do problema da resistência, existe certo descrédito em relação à avaliação de desempenho devido a sua subjetividade e ‘vícios de julgamento’.

São chamados “vícios de julgamento” ou “vícios da avaliação”, de acordo com Bergamini e Beraldo (1988), todos os desvios cometidos por disfunções perceptivas dos quais é possível ressaltar aqueles mais comumente cometidos, como por exemplo:

Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

Tendência central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.

Efeito de halo: é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.

Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação.

Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.

Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

Força do hábito: ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas.

Para evitar que estes vícios de julgamento aconteçam, é fundamental que o avaliador esteja verdadeiramente preparado para avaliar, a fim de considerar cada funcionário individualmente, procurando não incorrer nos vícios.

Avaliadores de desempenho, são todas as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de detectar diferenças individuais de comportamento em situação de trabalho.

O treinamento dos avaliadores envolve uma ação contínua e sistemática, que começa antes mesmo do lançamento das primeiras idéias de avaliação dentro da empresa, estendendo-se concomitantemente às medidas de ordem prática do processo todo e permanecendo após sua implantação.

O objetivo principal é desenvolver neles a atitude do bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado. Essa formação pode implicar até mesmo o desenvolvimento de algumas características de personalidade, consideradas adequadas ao bom exercício da função de avaliar. A estruturação do conteúdo a ser trabalho deverá ser precedida de algumas ações cujos resultados irão direcionar a estratégia a ser utilizada, tais como: diagnóstico da cultura organizacional, para conhecer e avaliar as variáveis e condições positivas e limitadoras; levantamento do estilo gerencial predominante na organização, tendo em vista confrontá-lo com os objetivos e expectativas do processo de avaliação de desempenho; análise e avaliação dos programas de desenvolvimento gerencial existentes na organização; identificação das habilidades que precisam ser trabalhadas.

A melhor forma de uma função do pessoal provocar ressentimento ou apatia em relação a um programa é “empurrá-lo goela abaixo” das pessoas que terão que implementá-lo. Ao participar dos treinamentos, o avaliador terá claro aquilo que se pretende com a avaliação, tornando mais fácil a sua aceitação.

            Uma das principais mudanças nos métodos tradicionais é a inclusão na avaliação do avaliado, que deixa de ser objeto passivo e passa a ser um agente, um elemento ativo. Com isso concorda McGregor (1972) quando afirma que esta abordagem à avaliação de desempenho difere profundamente da convencional, pela mudança de ênfase de avaliação para análise. Os subordinados não são mais avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser determinados; ao contrário, eles se auto-avaliam para definir não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e potencialidades.

Outra diferença significativa dessa nova abordagem, é que a ênfase está no futuro, e não no passado. O objetivo do plano é definir metas realistas e buscar as formas mais eficazes para alcançá-las.

A ênfase também está no desempenho, nas ações em relação às metas. Há uma menor tendência de transformar a personalidade do subordinado em um problema.

            A expressão Administração Pública, compreende o conjunto de atividades diretamente relacionadas com a execução de tarefas ou incumbências consideradas de interesse público, ou comum, numa coletividade ou organização estatal.

As atividades de Administração Pública envolvem um grande conjunto de ações que podem ser assim caracterizadas: atividades relacionadas com o poder de decisão e comando, envolvendo as funções de planejamento, direção, organização, controle e coordenação; atividades de apoio à ação governamental, abrangendo aquelas voltadas às práticas administrativas convencionais como: finanças, pessoal, material, patrimônio e serviços gerais (portaria e zeladoria, comunicações administrativas, transportes, segurança); atividades relacionadas com o alcance dos objetivos públicos, e que compõem as políticas públicas econômicas e sociais. Essas atividades constituem a razão da existência da administração pública, visto que, através delas ocorre a prestação de serviços à sociedade.

O exercício dessas atividades é da responsabilidade do Estado, que no caso da administração pública brasileira se desdobra em três níveis: federal, estadual e municipal.

A administração pública, para o seu efetivo funcionamento, pressupõe a existência de uma série de condições favoráveis em termos institucionais, administrativos e técnicos, a saber: institucionalmente requer apoio político, estabilidade, continuidade administrativa e ações legalmente fundamentadas; administrativamente, requer estruturas organizacionais capazes de formular e coordenar a execução de atividades e programas, e cuja eficácia possa ser medida pela capacidade em suplantar os obstáculos da burocracia tradicional, bem como assegurar uma integração de esforços para a consecução de objetivos comuns voltados à melhoria dos padrões de vida da coletividade; e tecnicamente, requer pessoal capacitado, submetido a programas sistemáticos de atualização e aperfeiçoamento, para que possam ser julgados pelos seus méritos e não por injunções políticas, bem como disponibilidade de informações conjunturais, de maneira a dar consistência à formulação de políticas públicas.

Em 1967, a Reforma Administrativa explicitada através do Dec.-lei 200/67, em seu estatuto básico, classificou a Administração Federal Brasileira em duas grandes categorias de entidades: administração direta e administração indireta.

A administração direta é constituída pelos governos da União, dos Estados e dos Municípios e seus Ministérios e Secretarias.

A administração indireta compreende o conjunto de entidades personalizadas que, vinculadas a um Ministério, prestam serviços públicos de interesse público. As entidades que integram esse segmento da administração pública apresentam quatro (4) características em comum: criação por lei específica; personalidade jurídica; patrimônio próprio e autonomia administrativa e financeira. Compõe-se das autarquias, fundações públicas e entidades paraestatais, representadas estas pelas empresas públicas e sociedades de economia mista.

            A administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrático e a gerencial.

A característica que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e pré-democráticas, conforme salienta Bresser-Pereira (1997), era a privatização do Estado, ou a confusão dos patrimônios públicos e privados. Patrimonialismo significa a incapacidade ou relutância do príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. A administração do Estado pré-capitalista era uma administração patrimonialista. Com o surgimento do capitalismo e da democracia, veio a se estabelecer uma distinção clara entre res publica e bens privados. A democracia e a administração pública burocrática emergiram como as principais instituições que visavam a proteger o patrimônio público contra a privatização do Estado. Democracia é o instrumento político que protege os direitos civis contra a tirania, que afirma os direitos políticos de votar e ser votado, que assegura os direitos sociais contra a exploração, e que afirma os direitos públicos em relação à res publica. Burocracia é a instituição administrativa que usa como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção – dois traços inerentes à administração patrimonialista – os princípios de um serviço público profissional, e de um sistema administrativo impessoal, formal, legal e racional.

No século XIX, surge a administração pública burocrática em substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado, que adotada como estratégia básica o controle hierárquico e formalista ou legal sobre os procedimentos. Esta estratégia tinha como objetivo evitar a corrupção e o nepotismo, mas acabou mostrando-se lenta, cara, ineficiente.

No lugar da velha administração pública burocrática emergiu uma nova forma de administração – a administração pública gerencial –, que tomou emprestado do setor privado determinadas ferramentas e práticas administrativas consideradas bem-sucedidas na resolução de problemas gerenciais.

No Brasil, a Administração Pública Gerencial começou a ser discutida no âmbito da reforma do Estado, a partir de 1995.

Esse novo modelo de gestão apresenta as seguintes características: administração profissional, autônoma e organizada em carreiras; descentralização administrativa; maior competição entre as unidades administrativas; disciplina e parcimônia no uso dos recursos; indicadores de desempenho transparentes; maior controle dos resultados; ênfase no uso de práticas de gestão originadas no setor privado.

                          A administração pública passa hoje por um momento de redefinição de estruturas. O que antes era marcado por ambientes extremamente técnicos, burocráticos e racionais passa a encontrar exigências de renovação. A velha estrutura burocrática entrou num processo de obsolescência, sendo aos poucos sucedida por um novo modelo, classificado como modelo gerencial.

É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano. É a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente institucional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. Como conseqüência, as diretrizes para a formulação e implantação do processo de avaliação de desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização.

Apesar de a Constituição Federal dispor sobre a avaliação de desempenho, de acordo com o que assinala Barbosa (1996), os critérios utilizados na avaliação dos funcionários públicos e na concessão das promoções são sempre criticados e vistos como fundamentados em interesses políticos, nepóticos e fisiológicos, que excluem qualquer mensuração de desempenho, eficiência e produtividade.

Estudo do Caso da 123ª Delegacia de Policia Civil de Macaé

O Município de Macaé

O Município de Macaé localiza-se no Estado do Rio de Janeiro, Sudeste do Brasil. Com uma área total de 1.216 quilômetros quadrados, o município está dividido em seis distritos – Sede, Cachoeiros de Macaé, Córrego do Ouro, Glicério, Frade e Sana.

Macaé é uma cidade em ebulição, sua economia cresceu 600% nos últimos dez anos – mais do que a da China. Com cerca de 200 mil habitantes, o município é responsável por 85% da produção de petróleo e 47% da produção de gás natural do país.

O município está entre os dez com maior concentração de renda per capita do país. De acordo com o IBGE, a cidade subiu do 55º lugar para a oitava posição no ranking de participação dos pequenos municípios no Produto Interno Bruto (PIB) do país entre 2003 e 2004. O PIB per capita do município é de R$ 120.612,00.

Avaliação de Desempenho na 123ª Delegacia de Policia Civil de Macaé

Os objetivos são:

  • Aferir a eficiência e a eficácia dos servidores no exercício de suas atribuições;
  • Promover: a identificação dos problemas que interferem no desempenho do servidor; a orientação e o acompanhamento dos servidores; a consecução das metas estabelecidas; uma maior aproximação entre chefes e subordinados; o desenvolvimento da organização; a melhoria dos serviços.

A Avaliação de Desempenho se implantada na 123ª DP se subdividiráe em: Avaliação de Desempenho Periódica e Avaliação Especial de Desempenho dos servidores em estágio probatório. Considera-se Avaliação de Desempenho Periódica o conjunto de normas e procedimentos que possibilitam a observação da atuação do servidor público no exercício do cargo que ocupa, baseada na comparação entre resultados alcançados e padrões de desempenho previamente estabelecidos, compondo um dos critérios da progressão e da promoção funcional. Considera-se Avaliação Especial de Desempenho aquela pela qual o servidor nomeado em virtude de concurso público, após três anos de efetivo exercício efetivo, deverá ser submetido como condição para aquisição de estabilidade (LEI COMPLEMENTAR N.º 0680/2006).

Será adotado um único modelo de formulário de avaliação de desempenho para todos os servidores da 123ª DP. Este formulário de avaliação de desempenho possui os seguintes fatores: qualidade do trabalho; pontualidade; assiduidade; responsabilidade; relacionamento interpessoal e integração em trabalho de equipe; zelo pelo material; iniciativa; comprometimento; e cooperação.

O preenchimento do formulário é realizado pelo próprio avaliado e pela chefia imediata à qual o servidor estiver subordinado. Para que a chefia imediata possa avaliar o desempenho do servidor é necessário que a mesma esteja exercendo suas funções por um período igual ou superior a 1(um) ano consecutivo. Caso o servidor esteja lotado em órgão cuja chefia esteja ocupada há um período inferior a um ano, será avaliado pelo chefe do órgão hierarquicamente superior, e assim sucessivamente. Não havendo, em toda a estrutura do órgão no qual estiver lotado, chefia que esteja exercendo suas funções há, pelo menos, um ano, o servidor será avaliado pelos colegas de trabalho pertencentes ao mesmo setor.

Pesquisa de Campo

A fase de pesquisa de campo se realizou nos meses de agosto e setembro de 2008. A aplicação de uma pesquisa sobre a avaliação de desempenho de uma organização enriquece o tema ao extrapolar os limites teóricos e verificar na prática um processo avaliativo e as nuanças que o cercam.

A pesquisa pretendia atingir os servidores efetivos da 123ª Delegacia de Policia de  Macaé que participaram de pelo menos um ciclo do processo de avaliação de desempenho, incluindo avaliados e avaliadores. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade e tipicidade.

Ao perguntar aos questionados se eles concordam com a atual metodologia usada pela Comissão de Promoção de carreira, 16,7% disseram estar plenamente satisfeitos, 24% disseram estar parcialmente satisfeitos e 59,3% responderam não estar de acordo com esses critérios.

Quando questionados se já se sentiram injustiçados com os critérios de avaliação utilizados atualmente pela Comissão de Promoção de carreira, 25% responderam que sim, sempre são injustiçados, 58,33 responderam que por vezes já se sentiram dessa forma e 8,33% disseram não se sentir injustiçados. Apenas 4,17% não quiseram opinar, o que prova que a atual forma de avaliação de desempenho dos servidores não é aplausivel por tais e não provoca os efeitos esperados da avaliação. Na maioria dos casos o avaliador não conhece direito o trabalho do avaliado e, portanto não é imparcial nas suas avaliações.

Conclui-se, a partir das respostas apresentadas pelos respondentes que apresentaram justificativa, que a maioria dos avaliados atribuem à gestão gerencial os problemas causados pelo seu mau desempenho. Pode-se perceber através da pesquisa que não são oferecidos suporte para um melhor desempenho dos servidores. Quando foi perguntado, por exemplo, se os treinamentos oferecidos pela Academia de Polícia Civil são suficientes para a melhoria das atividades que eles exercem, e se elas dão suporte para que cumpram as metas estabalicidas, apenas 4% disseram que sim, 47% responderam que as vezes sim e 40% responderam que não. Isso mais uma vez esclarece a insatisfação dos servidores com o atual método ultilizado para avaliar o desempenho dos Policiais Civis.

Ao longo desse estudo, constatamos que é preciso que seja feita uma reengenharia, no que se diz respeito aos métodos que vem sendo usados atualmente pela Policia Civil para avaliar seus servidores, e proporcionar-lhes uma melhor expectativa dentro dos critérios ultilizados para criar planos de carreira.

Dentro das possibilidades de mudança, podemos aplicar o método 360 graus. Nesse método, o policial seria avaliado por todas as pessoas que estão ligadas a ele no trabalho, sejam eles subordinados, superiores e até mesmo pelo público que é atendido por ele. Através do resultado, seria mais fácil verificar a deficiência desse servidor e propor treinamento para melhorar seus resultados, bem como conhecer também as qualidades presentes nele, que, por sua vez, seria utilizada para beneficiar os resultados da equipe. Isso permitiria que houvesse entre os colaboradores da polícia civil uma discussão entre os pontos fortes e os pontos fracos de cada servidor e em qual tipo de serviço prestado o perfil desse colaborador se enquadra. Devido a grande rotatividade dos policiais nas delegacias, esse tipo de avaliação tornaria as promoções de cargos, salários, bonificações e condecorações mais justas e imparciais.

Outro modelo que poderia ser implantado, é o de Avaliação por Objetivos. Nesse caso, caberia ao supervisor, delegado de polícia, expor à seus subordinados os objetivos do grupo, e formar subgrupos separados por cargo e função de cada policial, para que sejam designados a tarefa de cada um de maneira que o objetivo central seja alcançado. Nesse modelo seria necessário um maior planejamento da polícia civil e a criação de estratégias não só de combate como também de prevenção ao crime.

CONCLUSÃO

 

A apresentação das análises sobre a avaliação de desempenho na 123ª Delegacia de Polícia de Macaé – obtidas nas pesquisas de campo e documental – trouxe à tona as respostas para o objetivo proposto por este trabalho: analisar o papel da avaliação de desempenho na administração pública e as percepções dos servidores sobre o processo avaliativo.

Nosso estudo mostrou que o acompanhamento do desempenho constitui um ponto crítico do processo de avaliação de desempenho. A ação gerencial sobre o desempenho, através do acompanhamento, envolve maior aproximação do líder com os seus colaboradores, para receber e dar feedback, prover os meios de realização do trabalho, ajustar as prioridades na definição das tarefas, identificar e atender as carências dos empregados e utilizar adequadamente as capacidades disponíveis. Quando não participa do processo de avaliação e dos resultados finais, o avaliado acaba não tendo a oportunidade de discutir seus pontos fortes e fracos ou mesmo defender ou argumentar os posicionamentos do superior imediato que o avaliou.

A avaliação de desempenho está restrita à política salarial. Tal restrição, além de contribuir para que funções como desenvolvimento e treinamento sejam deixadas de lado, pode incentivar casos em que o avaliador é visto como juiz do valor pessoal do subordinado.

A formulação de uma estratégia para implantação do processo de avaliação de desempenho requer uma análise cuidadosa do ambiente e da cultura organizacional, para conhecer e avaliar as variáveis e condições positivas e limitadoras. É preciso adotar/elaborar um instrumento de avaliação adequado ao perfil dos servidores e às especificidades de cada cargo/função e que esteja de acordo com as realidades de cada entidade, seja ela da administração pública direta ou indireta.

O serviço público, embora esteja aparelhado sob a forma de um sistema meritocrático, tanto para ingresso quanto para mobilidade interna de seus funcionários, ainda precisa avançar em direção a um modelo de avaliação que minimize o subjetivismo e a utilização de critérios que sejam fundamentados em interesses políticos, nepóticos e fisiológicos, que excluem qualquer mensuração de desempenho, eficiência e produtividade e que não seja utilizado apenas para cumprimento da legislação. Embora os regulamentos prevejam a instituição de uma comissão, com competência para apreciar recursos contra avaliações de desempenho e acompanhar as avaliações para identificar distorções na sua aplicação, trata-se de um sistema excessivamente dependente da capacidade dos avaliadores.

Antes da introdução de um sistema de avaliação de desempenho, deve-se obter o comprometimento da alta gerência, bem como promover a capacitação dos avaliadores. O comprometimento é resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.  É preciso que os responsáveis pela avaliação passem por um treinamento preparatório que desenvolva neles a atitude do bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado e até mesmo algumas características de personalidade, consideradas adequadas ao bom exercício da função de avaliar. Caberá aos profissionais de recursos humanos prestarem assessoria às chefias na aplicação do processo, na solução de problemas, enfim, no desenvolvimento de habilidades gerenciais, para que o processo de avaliação de desempenho seja um auxiliar nas decisões para aumentar a eficiência e construir um serviço público com homens e mulheres responsáveis, criativos e com alta capacidade de responder a problemas públicos.

A pesquisa permitiu concluir ainda que os servidores não acreditassem que os resultados obtidos nas avaliações possam gerar crescimento pessoal e/ou auxiliar em sua vida funcional. Esta percepção é resultado da participação reduzida do avaliado no processo avaliativo e da ausência de definição/negociação de metas previamente.

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SOUZA, Vera Lúcia de et al. Gestão de desempenho. – reimpressão – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.


[1] Fernanda Lacerda Rocha Garcia é Bacharel em Administração

pela Universidade Estácio de Sá, Campus Macaé- RJ.

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