Indústria Produtividade

Desvendando o sistema toyota de produção

 Ana Camila Silva

Resumo: Neste artigo iremos demonstrar como funciona o Sistema Toyota de Produção, seus objetivos, as dificuldades encontradas e principalmente as ferramentas utilizadas para o alcance das metas. O Sistema Toyota se tornou alvo de estudos por utilizar princípios simples para alcançar seus objetivos em tempo recorde.

Palavras-chave: Desperdício, Kanban, Just in Time

INTRODUÇÃO

Como uma fábrica de teares se transformou na maior montadora do mundo? Como um modelo de gestão baseado na cultura japonesa pode fazer tanto sucesso e ser imitado em todo o mundo?

Neste artigo iremos entender o contexto e os passos que foram seguidos até o sucesso da Toyota.

O mundo todo reconhece o sucesso da Toyota que se transformou na maior montadora de automóveis do mundo em 2007 ultrapassando a General Motors esta marca que era planejada pela própria empresa para ser alcançada somente em 2008.

No mundo todo empresas dos mais diversos segmentos tentam imitar o sucesso e suas famosas ferramentas como o Kanban, Poka Yoke, TRF, Just in Time, entre outras. O intrigante é que poucas empresas conseguem repetir a fórmula embora a empresa seja extremamente aberta o benchmarking, muitas dessas empresas após várias tentativas concluem que o sucesso da Toyota se deve a suas raízes culturais, porém outras empresas também japonesas como Nissan e Honda não obtiveram a mesma trajetória de sucesso.

Para que se possa entender o modo como a Toyota trabalha que a levou a trazer esse conceito para um modelo de gestão é necessário entender as características históricas e culturais que transformaram essas idéias e conceitos em um sistema de gestão. Neste trabalho vamos focar nestas características e nas ferramentas desenvolvidas para auxiliar no sistema. Assim poderemos entender e tirar nossas próprias conclusões sobre o sucesso da Toyota. A maioria das pessoas classifica o sistema Toyota por suas ferramentas descrevem que ele é o Kanban ou o Just Time, mas a essência do sistema é a eliminação de perdas, esses itens são somente as ferramentas para se alcançar este objetivo. O contexto em que o sistema foi criado também é importante o Japão vinha de seguidas crises e um jovem filho do senhor Toyoda se encanta como o modelo de produção de carros dos Estados Unidos e resolve que os japoneses seriam capazes de repetir esse sucesso. Assim começa a trabalhar em suas fábricas como o modelo americano a acaba por aperfeiçoar a maneira de gerir a indústria automobilística.

Iremos neste trabalho tentar entender cada uma dessas ferramentas e detalhar sobre as 7 perdas que o sistema se baseia para combater.

DESENVOLVIMENTO

 Após a segunda Guerra Mundial engenheiros da Toyota visitaram fábricas americanas com a intenção de conhecer o funcionamento do sistema de produção em massa e levá-lo para a indústria japonesa. Neste período após a guerra o Japão estava tentando reerguer a economia e melhorar sua produtividade através da implantação de diferentes técnicas de produção.

Essas visitas trouxeram grande aprendizado para os japoneses como podemos citar os métodos de controle de qualidade, porém  ao analisar a forma de produção em massa utilizada pelos americanos estes estudiosos verificaram que devido as condições locais não seria viável a utilização do estilo de produção americano. Com essa constatação a intenção foi de adequar as técnicas ao mercado japonês. E como era esse mercado nesta época?

Segundo Womack (1990), este dispunha de uma demanda limitada e necessitava de uma grande variedade de produtos. A força de trabalho japonesa estava fortalecida devido a novas leis trabalhista e reivindicava garantia de emprego, participação nos lucros e exigia  condições de trabalho adequadas.

O Japão não dispunha de recursos para investimentos em tecnologia de ponta e aquisições de máquinas que fossem especializadas como as que eram utilizadas no sistema de produção em massa.

No exterior existiam vários fabricantes de veículos interessados em operar no Japão e estes estavam dispostos a impor barreiras contras as exportações japonesas.

Um dos responsáveis pelo desenvolvimento deste sistema Taiichi Ohno (1997) afirma: “O Sistema Toyota de Produção desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado tornaram necessária a produção de pequenas quantidades de muitas variedades (de produtos) sob condições de baixa demanda; foi esse o destino da indústria automobilística japonesa no período de pós guerra.”

Os profissionais envolvidos buscaram desenvolver um sistema que conseguisse reunir as vantagens da produção artesanal com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis para atender as necessidades exatas do consumidor e ainda elevar a produtividade e baixar os custos. O objetivo é produzir muitos modelos em pequenas quantidades sem elevar os custos de produção.

O sistema de produção em massa vigente até este momento nos Estados Unidos e na Europa reduzia os custos mediante a uma produção em grande escala argumentando que assim ocorreria um melhor aproveitamento das máquinas e redução no número de setups que duravam até um dia e ocorreriam somente a cada três meses, assim as empresas tentavam  produzir o máximo possível de produtos para reduzir os custos fixos. Em épocas de crescimento econômico o custo de um automóvel era reduzido em função do aumento da produção.

Ohno (1997) é bastante objetivo quando define o sistema Toyota de Produção:

O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios”

Todos os estudos e medidas foram focados para acabar com o desperdício para que assim os custos fossem reduzidos e os produtos se tornassem competitivos.

Shingo afirma que o potencial da produção em massa é uma característica do mercado e nem sempre é uma opção que uma empresa possa escolher, pois a empresa não controla a demanda do mercado.

Com essa certeza a Toyota resolveu quebrar paradigmas e investir em uma metodologia inovadora, apesar do início da implementação das técnicas ter ocorrido após a Segunda Guerra Mundial o sistema de gestão ganhou notoriedade com a crise do petróleo em 1973, com o embargo de óleo árabe e os sucessivos aumentos no preço do combustível, que impactou as atividades econômicas em todo o mundo.

Até esta data a produtividade japonesa cresceu 10% por ano em mais de duas décadas com os acontecimentos de 1973 as empresas japonesas viveram um momento de crescimento zero e decréscimos da produção. Durante essa crise a implacável perseguição ao desperdício.

Ohno (1997) observa que o mundo estava diferente e que o período em que a indústria podia vender tudo que produzisse havia acabado e que a partir deste momento ele cita “só podemos vender nossos produtos se nos colocarmos dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos quais com conceitos e gostos diferentes”.

Em 1973 a crise do petróleo afetou todo o mundo, governos, empresas. Em 1974 muitas empresas japonesas passavam por dificuldades e o crescimento da economia foi quase zero.

Na Toyota embora os lucros tivessem diminuído os ganhos ainda eram muito superiores aos de outras empresas, os lucros foram mantidos nos anos de 1975, 1976 e 1977. Esse fato despertou interesse sobre o que ocorria dentro desta empresa.

Assim o método do foco no consumidor e de combate a todo tipo de desperdício começa a chamar atenção do mundo. A redução de estoques e a confiabilidade dos fornecedores tiveram grande responsabilidade sobre estes lucros neste período.

Monden (1984) demonstra que o período de inventário na Toyota no ano de 1980 foi de 0, 138 mensalmente, ou seja, transformando este valor para dias (0, 138 * 30= 4,14) temos que o período de inventário foi de apenas 04 dias. Enquanto isso as empresas que trabalhavam com o sistema de produção em massa armazenavam estoques para meses de produção para não correr o risco de faltar matéria prima ou material em processo.

Atualmente com o aprimoramento do sistema a Toyota consegue reduziu o período de inventário de alguns dias para horas e em alguns casos até minutos.

Como já citamos a base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação total de desperdício. Para se alcançar estes objetivos surge o Just in Time e a Autonomação (automação agregada à autonomia).

Just in Time significa produzir o produto necessário na quantidade necessária e no tempo exato desejado pelo cliente. A relação entre clientes e fornecedores internos e externos é alterada, o papel do fornecedor é entregar ao seu cliente somente a quantidade a ser utilizada e no momento da utilização pelo processo do cliente. O que faz que as entregas sejam freqüentes e em pequenas quantidades para que não haja formação de estoque de matéria prima e de produto em processo.

Essa atitude irá acarretar em uma significativa redução de custos como afirma Monden (1984): “Se o JIT é realizado em toda empresa, inventários desnecessários na fábrica são completamente eliminados tornando almoxarifados e depósitos desnecessários. O custo de manter estoques é reduzido e a rotatividade do capital de giro aumentada.”

A autonomação nada mais é do que um controle autônomo de defeitos. De acordo com Monden (1984) apesar autonomação envolver algum tipo de automoção ela não é limitada ao processo da máquina é utilizada em conjunto com a operação manual. Existe uma técnica para detectar e corrigir defeitos de produção na qual um dispositivo é utilizado para detectar e corrigir defeitos de produção o qual é denominado (Pokayoke), assim os trabalhadores de chão de fábrica têm liberdade para buscar soluções para problemas de produção e até parar a linha quando algum destes dispositivos sinaliza que um defeito está ocorrendo. Assim qualquer anormalidade é investigada.

Um exemplo simples de utilização do Pokayoke foi utilizado por um celebre brasileiro, Santos Dumont utilizou em sua residência em Petrópolis uma escada em que somente seria possível subir começando pelo pé direito. Muito supersticioso ele acreditava que não começar a subir pelo pé direito traria má sorte e assim desenvolveu uma escada a prova de erro.

Portanto o conceito do Pokayoke e da autonomação define o método da Toyota de pensar em maneiras de que o processo não permita erros.

A autonomação complementa o Just in Time, pois produtos com defeitos não são fabricados, não existe superprodução e uma anormalidade na linha de produção é sinalizada imediatamente impedindo que estoques de produtos com defeito sejam formados até que a solução para o problema seja encontrada.

Para aplicação desses conceitos fundamentais do sistema foram estabelecidos princípios e técnicas que representam as principais diferenças do Sistema de Produção de Massa.

Vamos detalhar os princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção:

Primeiramente a eliminação dos 7 tipos de desperdício.

Shingo (1996) afirma que existem dois tipos de operação: as que agregam valor aos produtos e as que não agregam. Essas últimas devem ser minimizadas ou eliminadas. Caminhar para pegar peças ou desembalar peças de fornecedores são bons exemplos de atividades que não agregam valor.

Ao contrário disso as atividades que agregam valor transformam a matéria prima modificando sua forma ou a qualidade do produto, podemos citar uma operação de montagem de partes, soldagem ou pintura.

Para Ohno (1997) afirma que: “Os consumidores não estão dispostos a pagar pela ineficiência dos fabricantes”. Os consumidores não aceitam que os custos dos produtos sejam aumentados em função destas atividades que não agregam valor.

As ações e práticas da Toyota visam eliminar toda forma de desperdício, para isso é de grande importância conseguir identificar completamente todos os tipos de desperdício e operações que não agregam valor.

São identificados como as 7 formas de desperdício:

- Superprodução – Produzir além da exigência do mercado

- Tempo disponível (espera) – Espera da peça para ser processada ou transporte, entre outros

- Transporte – Transporte de materiais e produtos

- Processamento – Setups demorados ou excesso de máquinas

- Inventários – Estoque excessivo em processo e de produto final

- Movimento – Movimentos desnecessários à realização das tarefas

- Produção de produtos defeituosos – Produtos que precisam ser retrabalhados

Com essa identificação as idéias e ações implementadas pela Toyota são desenvolvidas para eliminar uma ou mais fontes de desperdício.

Também podemos destacar para o sucesso do sistema o nivelamento e balanceamento da produção

Taiichi Ohno nos recorda que “O Sistema Toyota de Produção foi originalmente concebido para produzir pequenas quantidades de muitos tipos para o ambiente japonês. Conseqüentemente, com esta base, ele evoluiu para um sistema de produção que pode enfrentar o desafio da diversificação”.

Ohno cita a diversificação como um desafio, pois até então o sistema tradicional de produção em massa produzia grandes quantidades de uma variedade limitada de produtos. Mas com o crescimento lento da economia e com consumidores precisando cada vez mais de uma maior variedade de produtos uma mudança na forma de gerenciar a produção era necessária para que fosse possível se adaptar rapidamente as variações de demanda.

Era necessário produzir uma grande quantidade de produtos de forma rápida e sem aumentar os custos, porém algumas dificuldades foram identificadas, como a flutuação das vendas e a diferença de capacidade entre os processos.

Flutuação na produção e nos pedidos no processo final tem um impacto negativo sobre todos os processos de fabricação, pois se o processo subseqüente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo anterior deve ter mão de obra, equipamentos adicionais e manter estoques disponíveis para essas variações. Quanto maior a flutuação na quantidade retirada, maior a capacidade excedente e estoques requeridos do processo precedente. Por exemplo, quando a produção é programada para vendas de 50 carros semanais e surge um novo cliente exigindo para mesma semana 20 unidades todo planejamento será impactado desde a mão de obra e matéria prima.

Outra dificuldade para produção nivelada são as capacidades diferentes entre máquinas utilizadas em cada processo. Segundo Monden (1984), a produção em cada processo deve ser a mesma, tanto em quantidade quanto em tempo. Apesar de o tempo de ciclo ter que ser o mesmo em todos os processos existe alguma variação no tempo de operação entre processos dependentes de pequenas diferenças e na capacidade dos operadores. Para que estas diferenças sejam minimizadas a padronização das ações ou as rotinas de operação são muito importantes.

A produção nivelada exige a utilização de equipamentos versáteis que são capazes de manufaturar vários tipos de produtos diariamente em pequenos lotes e que possuam um sistema de troca rápida de ferramentas, para que não ocorra queda da produtividade se diferenciando do sistema de produção em massa que possuía máquinas dedicadas à produção em grande escala de determinado tipo de produto.

Um bom estudo para o nivelamento da produção é essencial para que se evite os famosos “gargalos” que ocorre quando uma máquina por exemplo possui uma capacidade maior que o seu processo subseqüente, com isso teremos estoques intermediários. Se a máquina A produz 50 peças por minuto e a máquina B que executa o processo subseqüente processo somente 40 peças por minuto teremos 10 peças paradas gerando estoque entre processos e demonstrando que esta linha de produção não está balanceada.

Outros itens importantes são a produção em pequenos lotes, troca rápida de ferramentas e redução do tempo de processamento.

Estes três princípios serão apresentados de forma conjunta, pois são diretamente relacionados conforme afirma Monden (1984): “A fim de realizar a produção nivelada, a redução do tempo de execução da produção é necessária para prontamente e convenientemente produzir vários tipos de produtos. Então a redução no tempo de execução precisa reduzir o tempo de preparação para minimizar o tamanho do lote”.

Dentre as principais justificativas da empresas de produção em massa para se produzir em grandes lotes, estão:

- Redução do custo unitário dos produtos

- Redução das esperas causadas pelas trocas de ferramentas

- Facilitam a divisão do trabalho

- A simplificação do trabalho propicia oportunidades de empregado para trabalhadores sem qualificação

- Ajudar a impulsionar o mercado

Produzir em pequenos lotes surge com uma alternativa para eliminar desperdícios gerados na produção em massa, como a superprodução e os conseqüentes estoques de produtos intermediários e final, com este conceito é produzido somente de acordo com a necessidade dos clientes.

Os ciclos de produção são reduzidos significativamente eliminando- se as esperas de lote, ou seja, quando se produz em grandes lotes a espera até se terminas de produzir esta quantidade e transportar esse lote completo até o processo subseqüente impacta negativamente o tempo de produção do produto. Assim não é possível gerar uma resposta rápida as necessidades dos clientes. Mesmo assim muitas empresas admitem estas esperas causadas pela produção de lotes, pois assim acreditam que isso reduz os custos relativos de setup e pode proporcionar uma economia de homens hora.

Monden (1984) afirma que o tempo de produção de qualquer produto consiste de três componentes: tempo de processamento para suprir um lote para cada processo, tempo de espera entre processos e tempo de transporte entre processos.

Na Toyota, o tempo de espera entre os processos conseguiu ser minimizado ou até eliminado pelo nivelamento da produção, através da sincronização entre os processos e o dimensionamento das capacidades. Os produtos são imediatamente utilizados pelo processo subseqüente, não ocorrendo gargalos e desperdícios com estoque intermediário.

O tempo de transporte entre os processos foi significativamente reduzido através de utilização de pequenos lotes e em algumas fábricas do transporte unitário de peças ao processo seguinte.

A produção em pequenos lotes reduz o tempo de processamento para suprir um lote e leva a um maior número de setups realizados, portanto se esses demandam um tempo significativo para sua execução acabam provocando uma baixa utilização dos equipamentos e conseqüentemente uma perda de produtividade.

A necessidade de setups eram consideradas elementos que reduzem a eficiência e aumentam os custos mas a Toyota estava convencida que para se obter uma produção sincronizada e reduzir os tamanhos dos lotes seria necessária efetuar trocas rápidas de ferramentas.

Para conseguir essa diminuição no tempo dos setups iniciou-se uma série de treinamentos com os operadores na própria fábrica dos conceitos da técnica desenvolvida por Shigeo Shingo, denominada Troca Rápida de Ferramentas, que visa diminuir consideravelmente os tempos de setup.

São considerados dois tipos de setup:

- O setup interno consiste de operações que podem ser executadas somente com a máquina parada, como a fixação e remoção de matrizes;

- O setup externo se refere a operações que devem ser concluídas enquanto a máquina está funcionando, como o transporte de materiais;

Com essa definição, busca-se a redução do tempo de setup através da separação das operações de setup internas e externas, identificando claramente quais as operações devem ser executadas enquanto a máquina está para (setup interno) e quais podem ser realizadas com as máquinas funcionando (setup externo).

Shingo (1996) afirma que esta simples ação de separar e organizar as operações em internas e externas reduz os tempos de setups entre 30 a 50%.

Após essa separação, é analisada a possibilidade de se converter setup interno em externo reavaliando as operações para verificar se existe a possibilidade de se converter setup interno em externo verificando se alguma atividade foi classificada equivocadamente como interna.

Para finalizar busca-se a eliminação dos processos de ajustes de equipamentos e a eliminação da própria atividade de troca de ferramentas, pois essa atividade não agrega valor.

Com a implantação da troca rápida de ferramentas a Toyota conseguiu sucesso na produção de pequenos lotes, reduzindo o estoque de produtos intermediários e finais, reduzindo o tempo de processamento de produtos, produzindo somente de acordo com a verdadeira demanda e aumentando a precisão da produção, ou seja, evitando a fabricação de peças com defeito.

Para que o sistema de produção nivelada e em pequenos lotes possa funcionar é necessário uma eficiente programação da produção com o intuito de harmonizar as necessidades dos clientes à realidade da fábrica.

Existem duas formas de controlar a produção, através do método de empurrar a produção e de puxar a produção.

No método de empurrar a produção muito utilizado nas indústrias, a quantidade a ser produzida é definida pelas previsões de demanda e pelos estoques disponíveis. Períodos sucessivos de produção são determinados a partir de informações padronizadas enviadas a cada processo de produção. O produto é então produzido seqüencialmente desde o primeiro processo.

No sistema puxado o processo final retira as quantidades necessárias do processo precedente num determinado momento, e este procedimento é repetido na ordem inversa passando por todos os processos anteriores.

Na Toyota utiliza-se o sistema utilizado é o puxado antes de se emitir uma ordem de produção para o último processo ocorre todo um trabalho de planejamento e análise de mercado. Existe um plano anual que significa um número aproximado de carros a ser produzido e vendido durante todo o ano. Também existe a programação mensal de produção que especifica os tipos e as quantidades que serão produzidas no mês. Ambos são enviados aos fornecedores para que estes possam se preparar para produzir de acordo com uma programação pré estabelecida. Assim a produção diária é determinada em detalhe e inclui o nivelamento da produção.

Na segunda quinzena do mês anterior cada linha de produção é informada da quantidade de produção diária para cada tipo de produto. A seqüência diária programada é enviada somente a um lugar, a linha de montagem final. Em outras empresas a informação da programação é enviada para todos os processos de produção.

As informações da programação diária são gerenciadas pelo sistema Kanban, utilizando cartões informativos.

Com esse sistema o processo precedente fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subseqüente, eliminando a necessidade de uma programação para todos os processos de produção e evitando a superprodução.

Kanban
é
uma
palavra
de
origem
japonesa
que
significa
registro
ou
placa
visível. Em
Administração
da
produção
isso
se
traduz
por
um
cartão
de
sinalização
que
controla
os
fluxos
de
produção
em
uma
indústria. 
O
cartão
pode
ser
substituído
por
outro
sistema
de
sinalização, 
como
luzes, caixas
vazias
e
até
locais
vazios
demarcados. Coloca‐se
um
Kanban
em
peças
ou
partes
específicas
de
uma
linha
de
produção,
para
indicar
a
entrega
de
uma
determinada
quantidade.
Quando
se
esgotarem
todas
as
peças,
o
mesmo
aviso
é
levado
ao
seu
ponto
de
partida,
onde
se
converte
num
novo
pedido
para
mais
peças.
Quando
for
recebido
o
cartão
ou
quando
não
há
nenhuma
peça
na
caixa
ou
no
local
definido,
então
deve‐se
movimentar,
produzir
ou
solicitar
a produção
da
peça.

O
Kanban
permite
agilizar
a
entrega
e
a
produção
de
peças.
Pode
ser
empregado
em
indústrias
montadoras,
desde
que
o
nível
de
produção
não
oscile
em
demasia.
Os
Kanbans
físicos
(cartões
ou caixas)
transitam
entre
os
locais
de
armazenagem
e
produção
substituindo
formulários
e
outras
formas de solicitar
peças,
permitindo
enfim
que
a
produção
se
realize
Just
in
time
‐metodologia
desenvolvida
e
aperfeiçoada
por
Taiichi
Ohno
e
Toyota
Sakichi.

Nas fábricas da Toyota existe um gerenciamento visual das informações, de maneira bem simples através de uma comunicação binária somente as informações necessárias a cada momento são transmitidas para que nunca haja dúvida a respeito da atitude que se deve tomar e quanto à seqüência e quantidade a ser produzida ou o que fazer quando ocorre uma anomalia.

Por não existir estoques de segurança entre processos, qualquer problema ocorrido na linha de produção, seja por quebra de máquinas ou por não cumprimento de uma tarefa no tempo correto, trará conseqüências negativas para todas as etapas de produção,pois o processo precedente terá que parar de produzir, já que o processo que apresenta dificuldades não está absorvendo sua produção e não é permitido de forma alguma a superprodução, e o processo subseqüente também poderá parar por falta de matéria prima para iniciar o seu processo.

No sistema tradicional esse tipo de ocorrência não é tão preocupante, pois estoques entre processos são mantidos justamente para que não exista a possibilidade de parar toda a produção devido a um problema em um processo isolado.

No sistema Toyota a produção é vista como um todo, em fluxo contínuo, e não é permitida a existência de inventários. Assim quando ocorre uma anormalidade na linha de produção, foi desenvolvido um dispositivo, chamado Andon para auxiliar no controle autônomo que é acionado quando o operador de algum processo está com problemas para cumprir sua tarefa no tempo determinado para que não comprometa o fluxo para o próximo processo ou quando ocorre a parada do processo devido a quebra de máquina.

O Andon ou luzes indicadoras é local visível para toda a fábrica com o objetivo de informar a todos onde está o problema. Quando as operações estão normais a luz verde está ligada. Quando um operário deseja ajustar alguma coisa na linha ou está com alguma dificuldade em cumprir com sua tarefa no tempo especificado e solicita ajuda ele acende uma luz amarela. Assim os operadores dos processos precedentes ou subseqüentes, caso já tenham terminado sua tarefa, são treinados a ajudar o processo em dificuldade para que não haja necessidade de parar a linha e comprometer todo o processo.

Se a parada for inevitável a luz vermelha é acesa indicando que o processo se encontra interrompido, geralmente devido a uma quebra de máquina ou produção de peças defeituosas. Assim os problemas são visualmente comunicados para que as soluções possam ser implementadas rapidamente.

O gerenciamento visual é muito útil, mas torna – se essencial a implementação de medidas corretivas definitivas para se responder ao problema para que o mesmo não volte a ocorrer. O objetivo é que o problema não volte a ocorrer e para isso é necessário identificar e tomar conhecimento da causa básica, para isso a Toyota utilizada os 5 Por quê’s.

Essa técnica é utilizada para identificar a causa raiz do problema, essa preocupação em descobrir a causa raiz e solucioná-lo de uma forma que evite uma nova ocorrência é enfatizada quando Shingo (1996) afirma: “Na Toyota existe somente um motivo para parar a linha – garantir que não seja necessário parar a linha novamente”.

Utilizar medidas temporárias fazem que a operação volte ao normal mais rapidamente, mas isso é inaceitável na Toyota que atua de forma a descobrir e implementar soluções que impeçam de forma definitiva a recorrência do problema.

Na busca pela causa raiz do problema e sua solução definitiva a Toyota utiliza a técnica dos 5 Por quê’s que é uma forma de investigação usada toda vez que ocorre uma anormalidade. Para entendermos melhor vamos utilizar como exemplo a parada de uma máquina.

1)Por que a máquina parou?

Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.

2) Por que houve uma sobrecarga?

Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.

3) Por que não estava suficientemente lubrificado?

Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente.

4) Por que não estava bombeando suficientemente?

Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.

5) Por que o eixo estava gasto?

Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.

Se essa técnica não fosse aplicada, provavelmente o problema (a entrada de limalha) seria responsável por parar a máquina novamente.

Após a descoberta da verdadeira causa do problema é realizada uma ação para corrigi-lo definitivamente, não haverá nova parada do equipamento por esse motivo. Existem também outras técnicas simples desenvolvidas pelos japoneses para análise e solução conjunta de problemas. Podemos citar:

- Análise de Pareto

- Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

     – Diagrama de Matriz; entre outros

No sistema de produção em massa os operadores realizam somente um tipo de atividade. Um torneiro mecânico opera somente tornos, tornando- se especialista somente nesta função. O layout das fábricas foi desenvolvido de forma a agrupar os operadores de cada processo, não sendo incomum encontrar todos os equipamentos e os operadores destinados a uma mesma tarefa em um mesmo local. Após a realização de um processo, as peças são enviadas ao processo seguinte em grandes lotes até se obter o produto final.

Produzindo e transportando em grandes lotes se consegue minimizar o custo médio unitário, aumenta-se a quantidade de estoque de produtos em processo e também o tempo de produção.

Visando evitar esses desperdícios em 1947 foi realizada uma experiência na Toyota. Algumas máquinas foram organizadas em linhas paralelas ou em forma de L e um operador era o responsável por operar 3 ou 4 máquinas de processos adjacentes.

Ocorreram algumas dificuldades nesta experiência, primeiro para o sucesso do sistema “um operador, muitos processos” havia a necessidade de implantação de um outro conceito, o da Autonomação, pois as máquinas devem estar preparadas para parar quando o trabalho termina, já que o operador pode estar operando outras máquinas neste momento. Outro grande obstáculo foi a resistência dos operadores que apesar de não ter aumentado o trabalho ou horas trabalhadas rejeitavam a nova forma de trabalhar que exigia que eles se tornassem operadores de múltiplas habilidades. Após comprovar a eficiência do sistema e o aumento da produtividade foi também constatado a redução da quantidade de estoque em processo e do tempo de produção.

Para viabilizar este modelo as máquinas foram equipadas com dispositivos que permitiam paradas automáticas de maneira que um operador poderia se deslocar entre as máquinas. Isso permitiu a operação simultânea de várias máquinas. Posteriormente também foi introduzida nas máquinas a capacidade de detectar anormalidades. ( Shingo,1996).

Após o estudo mais aprofundado do sistema, Monden (1984) descreve os pré requisitos para operações multifuncionais:

a)      Projeto adequando do Layout das máquinas

b)      Operadores versáteis e bem treinados

c)      Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de operações padronizadas

A Toyota trouxe mais poder e responsabilidade aos operadores, como por exemplo, a responsabilidade de parar a linha caso exista algum problema. Com esse conceito a Toyota conseguiu inovar a forma de trabalhar na indústria automobilística acostumada com trabalhadores especializados e em geral de baixa qualificação.

Nos Estados Unidos e Europa este modelo não seria facilmente implementado em função da cultura taylorista-fordista que determinava que cada trabalhador deveria executar somente uma tarefa, sem nenhuma autonomia. Além disso, outra dificuldade seria que nesses países os sindicatos eram estabelecidos por tipo de tarefa muitos desses estabeleciam que um torneiro mecânico somente poderia operar tornos e nenhum operador poderia realizar esta função.

Como medida de adequação foi criado o sindicato empresa com o intuito de manter a colaboração entre os trabalhadores e a empresa. Isso foi conseguido através do estabelecimento de políticas prevendo que somente trabalhadores regulares poderiam se filiar e dirigir as entidades sindicais.

Para se garantir uma padronização dos trabalhos são utilizados os estudos sobre o tempo padrão de realização das tarefas e existe uma intensa busca em reduzir este tempo através da eliminação de ações e movimentos desnecessários. A folha de trabalho é afixada em local bem visível em cada estação de trabalho, atuando como um meio de controle visual, contendo informações simples e objetivas. Também é utilizada no treinamento de novos funcionários, garantindo um aprendizado rápido e eficaz, pois eles continuam a utilizar o roteiro da operação padrão até que estejam familiarizados com as técnicas.

Como o sistema é focado na redução dos estoques, as tarefas têm que ser minuciosamente descritas e de fácil acesso aos operadores para que qualquer funcionário responsável por executar determinada atividade possa fazê-la da mesma forma sem que realize ações e movimentos desnecessários, mantendo a mesma qualidade e tempo de execução para não comprometer o processo seguinte com atrasos ou produtos defeituosos.

Para auxiliar na compreensão dos operadores a folha de trabalho padrão contém alguns elementos importantes descritos por Ohno (1997), como o tempo de ciclo, a seqüência do trabalho e o estoque padrão. O tempo de ciclo é o tempo necessário para se produzir uma peça. É calculado dividindo-se as horas de operação pela quantidade necessária por dia. Esse tempo é estabelecido para evitar a superprodução, gerando estoques ou atraso que pode comprometer o processo seguinte.

A seqüência de trabalho se refere à ordem de operações que um operário processa os itens. Essa seqüência é descrita de forma bem detalhada para que não haja dúvidas quanto á realização de uma tarefa e para que a mesma não seja desenvolvida com movimentos desnecessários.

A folha de trabalho também informa o estoque padrão, ou seja, uma quantidade mínima de peças que devem ser mantidas em estoque para manter a continuidade do processo é uma forma de controle visual que tem como objetivo a obtenção de alta produtividade através de práticas eficazes, sem desperdício de movimentos atingindo o balanceamento da produção entre todos os processos e mantendo uma quantidade mínima de material em processo necessária para as atividades.

Ohno (1997) descreve a importância da simples padronização das atividades afirmando: “ A alta eficiência da produção foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos trabalhadores. Tudo isso é possível por causa da imperceptível folha de trabalho padrão”

Com a implantação destes conceitos que citamos e com o empenho para que esses conhecimentos fossem difundidos por toda fábrica ocorreu um maior envolvimento e interesse dos funcionários levando a uma busca por soluções para os problemas da produção.

Com essas mudanças o trabalhador se tornou multifuncional e com uma visão geral dos processos o que leva a trabalhadores mais motivados, o sistema de produção em massa gerava um alto grau de insatisfação nos operadores pela simplificação e repetibilidade das tarefas, no Sistema Toyota o operador é desafiado a pensar em soluções e entender os problemas como um todo.

A criação dos Círculos de Controle de Qualidade demonstra a preocupação da Toyota com seus funcionários, nos círculos consistem em grupos de funcionários com liberdade de fazer sugestões e propor melhorias no seu próprio ambiente de trabalho e em toda a empresa.

Assim o trabalho em equipe é estimulado e existe a busca pela melhoria contínua como medidas relativamente simples como CCQ, o plano de sugestões e o sistema de recompensas com funcionários motivados é possível lançar metas desafiadoras.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após estudar as principais ferramentas do Sistema Toyota de Produção podemos verificar que para que a aplicação tenha sucesso é necessário um conhecimento apurados das práticas e principalmente um envolvimento de todos na empresa para se adaptar.

Como vimos todas as ferramentas e práticas se baseiam na idéia básica de minimização dos custos. Portanto a sobrevivência da empresa em um mercado cada vez mais acirrado depende da redução de custos.

E com essa conclusão todo o planejamento da empresa se volta para a eliminação completa de perdas. O retrabalho, a perda de tempo não são tolerados, porém para que isso não ocorra os trabalhadores e gerentes trazem em si a idéia de que é necessário toda a forma de estudos sobre essas perdas para que elas não se repitam e o processo possa se desenvolver gerando a melhoria contínua.

A superprodução é eliminada neste sistema para que o conceito de Just in Time seja efetivamente realizado, somente é produzido o que o cliente quer e quando ele quer.

É impressionante como esses conceitos relativamente simples podem ser aplicados a todo tipo de negócio, podemos pensar em restaurante utilizando o Just Time afinal todos os clientes esperam ser atendidos no momento certo pelo produto desejado, em Kanbans no supermercado para que a dona de casa sempre encontre produtos frescos nas prateleiras e em uma pequena metalúrgica utilizando o Poka Yoke para garantir a integridade física de seus trabalhadores.

Assim conseguimos entender o sucesso da Toyota que se tornou a maior montadora do mundo utilizando conceitos simples e olhando cada processo com o pensamento básico de que este sempre pode ser melhorado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Monden, Y. “Produção sem Estoques – Uma abordagem prática ao sistema de produção da Toyota”. IMAM, 1984

- Ohno, Taiichi “O sistema Toyota de produção – Além da produção em larga escala”. Bookman, 1997

- Shingo, Shigeo “O sistema Toyota de produção – Do ponto de vista da engenharia de produção”. Bookman, 1996