Administração Sociedade

Fazendo uma análise da gestão de recursos humanos na administração pública.

Thiago Pimentel de Oliveira¹

 

Resumo: A gestão de recursos humanos tem um papel fundamental na administração publica desempenhando o papel de auxiliar o administrador público no papel de atender o interesse público. Esse trabalho através da análise dos processos citados por Chiavenato de agregar pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e de monitorar pessoas chegou à conclusão de que as questões políticas ainda influenciam fortemente as ações da gestão de RH e que a burocracia e lentidão para mudança atrapalham as ações do RH, porém há grandes avanços na busca da qualidade de vida, treinamento e desenvolvimento e na busca de uma remuneração adequada ao servidor. Por fim foi constatado que a movimentação para melhoria do RH dos órgãos públicos é um caminho sem volta e quem vai ganhar com isso é a população.

Palavras-chave: Gestão,Processos,Recrutamento,Avaliação, Desenvolvimento

Summary: The human resource management plays a key role in public administration playing the part of assisting the public administrator in the role of serving the public interest. This work by analyzing the cases cited by Chiavenato of bringing people together, people applying, to reward people, develop people, to maintain and monitor people come to the conclusion that political issues still strongly influence the actions of HR management, and that the bureaucracy and slowness to change, hinder the actions of HR, however there are major advances in the pursuit of quality of life, training and development and in the search for adequate remuneration to the server. Finally it was found that the drive to improve the HR of public bodies is no going back and who will gain from it is the population.

Key-words:Management, Process, Recruitment, Assessment, Development

  1. 1.    INTRODUÇÃO:

Este artigo propõe tratar dos Recursos Humanos na administração pública.   No caso específico levar-nos a uma reflexão da sua eficiência e eficácia.

A administração de recursos humanos também chamada de gestão de recursos humanos tem como objetivo auxiliar o administrador a desempenhar as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. Todas essas funções não podem ser desempenhadas sozinhas e o administrador de recursos humanos é o responsável por criar, desenvolver e treinar essa equipe para alcançar as metas e objetivos desejados pelo administrador. Para desempenhar esse papel são necessários seis processos básicos que segundo Chiavenato (2010) são: processos de agregar pessoas; processos de aplicar pessoas; processos de recompensar pessoas; processos de desenvolver pessoas; processos de manter pessoas e por último, processos de monitorar pessoas. Todos esses processos se relacionam entre si e um influencia o outro.

Na administração pública o administrador, que pode ser um prefeito, vereador, governador, presidente, entre outros, também necessita da gestão de recursos humanos para o desempenho de suas funções que são relevantes para a sociedade que essa instituição pública faz parte, tendo como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Porém em muitos casos, na administração pública a área de RH possui uma imagem burocrática associada à ineficiência, que atua de maneira constante para apagar incêndio sendo o foco o processamento de tarefas administrativas rotineiras, relacionadas ao pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins, e a proposição de leis, regras e outros regulamentos relativos ao tema. Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH continua limitada a esse papel, ficando assim conhecido como “departamento de pessoal”. O que pode não proporcionar a imagem ideal que deveria ser transmitida ao público externo e aos servidores.

Esse estudo pretende contribuir para a gestão de recursos humanos pública no Brasil. Seu objetivo é analisar a sua eficácia e se ela consegue desempenhar o seu real papel de auxiliar o administrador público através dos processos básicos além de mostrar os efeitos da política na Gestão de RH Pública. Para isso o trabalho consiste em pesquisar fontes bibliográficas que irão nos auxiliar na reflexão do que está sendo proposto nesse estudo. Para efeito de estudo estaremos limitando os termos organizações públicas e administração pública para órgãos federais estaduais e municipais, desconsiderando as empresas de economia mista.

  1. 2.    Desenvolvimento:

Segundo Chiavenato (2010) os processos de agregar pessoas abrange o recrutamento e seleção de pessoas e necessita antes de um bom levantamento das necessidades de pessoal, pois apenas dessa forma o recrutamento pode atender a real necessidade da instituição. Assim, são requisitados profissionais que, além da realização pessoal, componham uma estrutura voltada para a realização do interesse público.

O concurso público apresenta-se como a melhor forma de recrutamento dos quadros de servidores públicos. Viabilizando o acesso democrático ao quadro de funcionários e possibilitando a escolha do profissional que terá condições de atender as necessidades do administrador.

A Constituição Federal de 1988 estabelece, em seu artigo 37, II que a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei. Segundo José Cretella Júnior (1981, p. 512), o concurso, denominado “concurso de ingresso”, constitui-se “a série complexa de procedimentos para apurar as aptidões pessoais apresentadas por um ou vários candidatos que se empenham na obtenção de uma ou mais vagas e que submetem voluntariamente seus trabalhos e atividades a julgamento de comissão examinadora”.

Segundo o art. 37 da Constituição Federal os concursos públicos devem observar os princípios da legalidade, moralidade, igualdade, eficiência e impessoalidade, sendo o seu não cumprimento passível de penalidades.

Conforme Art. 37, II, torna-se importante salientar que este mesmo inciso isenta da necessidade de concurso público “os cargos em comissão declarados em lei de livre nomeação e exoneração”, embora o inciso V declare que “os cargos em comissão e as funções de confiança serão exercidos, preferencialmente, por servidores ocupantes de cargo de carreira técnica ou profissional, nos casos e condições previstos em lei”.

O Art. 37, IX, abre a possibilidade da contratação temporária quando há previsão expressa em lei; e quando há real existência de “necessidade temporária de excepcional interesse público”. A Lei Nº 8.745/2012 estabelece para os órgãos da Administração Federal direta, as autarquias e as fundações públicas as condições para contratação temporária, onde exige o processo seletivo simplificado.

Segundo Matta (2006) quando o gestor público não realiza concurso público em prol da contratação temporária ou de outras formas de contratação tais como cooperativa e mão de obra terceirizada durante um longo período o mesmo pode ser penalizado por gestão irregular do patrimônio público. Essa irregularidade, consiste na ausência de planejamento e resulta na  contratação temporária, sendo verificada em todas as esferas do serviço público, principalmente em pequenos municípios, nos quais praticamente não são realizados concursos públicos.

Sobre os cargos de confiança é importante ressaltar que segundo Justen (2005) eles são destinados apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento. Logo, é inconstitucional criar cargo em comissão para outro tipo de competência que não as citadas acima, assim como infringe à Constituição dar ao ocupante do cargo em comissão atribuições diversas diferentes das citadas acima, nesse caso o esperado é a realização de concurso público.

A conduta reta do administrador público é regra e segundo Mello (1995) ressalta “o princípio da impessoalidade não são toleráveis nem favoritismos nem perseguições” por isso torna-se de extrema importância o recrutamento mediante concurso público.

Segundo Chiavenato (2010) os processos de aplicar pessos são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na instituição, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E, sobretudo, ajustar-se à sua cultura organizacional. De acordo com Carbone (2000), as características da organização pública que dificultam a sua mudança são o excessivo controle de procedimentos que gera uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte; a excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório; a aversão aos empreendedores; o alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes; a cultura de sempre levar vantagem; e a falta de continuidade administrativa.

Essas características levantadas por Carbone (2000) acabam por não proporcionar uma orientação adequada da atividade a ser exercida, pois a instituição pública está em constante mudança. O que dificulta o entendimento da cultura organizacional.

Um ponto de fundamental relevância levantado por Martelane (1991) é a presença de duas classes de servidores os permanentes que são os trabalhadores de carreiras empossados através de concurso público e que possuem um maior conhecimento da cultura da organização e os não permanentes que são os de cargo comissionado que é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização.

Sobre a estrutura de cargos, nomenclatura, quantitativo de vagas tudo é definido através de lei federal, estadual ou municipal, cada órgão com o que lhe couber conforme exemplo no Decreto 34067/91, de 28 de outubro de 1991 de São Paulo.

Segundo (Balassiano e Salles,2004:7) “Um grave problema existente no serviço público – a falta de percepção da correlação entre as atividades desenvolvidas e os resultados esperados, gera as principais distorções da avaliação do desempenho e a ineficácia dos seus resultados, tornando-a um processo meramente formal para o cumprimento da legislação e das regras administrativas da organização. Tal percepção ocorre no nível estratégico e executivo, no nível gerencial e no nível técnico e operacional, e é o principal paradigma a ser mudado com vistas a estabelecer a avaliação de desempenho como mecanismo integrador e facilitador da melhoria organizacional.”

Conforme salienta Grillo (1982) apud Santos, P. (2005), na administração pública brasileira falta cuidado na implantação de sistemas de avaliação de desempenho, em especial em relação à preparação dos avaliadores que passam a exercer a função de avaliador sem o menor preparo.

Com base na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 a Avaliação de desempenho é usado atualmente na Administração Pública Federal com a finalidade de aprovação em estágio probatório, progressão funcional, promoção e pagamento das gratificações de desempenho sendo observados os seguintes fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade. Através das novas gratificações criadas pelo governo federal, como por exemplo, a que foi criado pelo decreto nº 4.247 de 22 de maio de 2002 que institui a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa – GDATA a avaliação de desempenho individual visa também medir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo ou da função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.

Conforme citado no artigo Sistemática da Avaliação de Desempenho na Administração Pública Federal “a Lei nº 11.784, de 22 de setembro de 2008, instituiu modelo de avaliação de desempenho democrática, que prevê mecanismos de gestão participativa e viabiliza a gestão por resultados, com foco na prestação de serviços públicos de qualidade à sociedade.” Segundo Chiavenato (2010) Avaliação do desempenho 360º, é a forma mais rica de avaliação pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados, tendo como foco predominantemente gerencial e comportamental, todos são avaliados, não apenas os subordinados, sendo portanto uma forma democrática de avaliação de desempenho e muito útil para a melhora do serviço público.

Segundo Velasco, antes, da avaliação em 360º a avaliação era feita apenas pela chefia imediata, sem a participação efetiva do servidor. Em muitos órgãos públicos a avaliação ainda é feita dessa maneira, o que segundo Baratto e Peixer pode ser um problema, pois, “de modo geral essas chefias não possuem conhecimento suficiente de sua área de trabalho, pois os cargos são em sua grande maioria, ocupados por políticos sem critérios e objetivos de competência de gestão, o que pode atrapalhar o processo de avaliação de desempenho”. “A comissão de avaliação de desempenho tem um papel essencial nas avaliações, visto que quem faz as avaliações são as chefias diretas, e estas podem distorcer as informações. É neste caso que a comissão entra como papel de conciliadora”.

Segundo Chiavenato (2010) “Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização”.

Segundo o Art. 39 da constituição federal de 88 cada órgão público têm a responsabilidade de instituir um conselho de política de administração e remuneração de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes. Sendo definidos alguns direitos no Art.7 º, IV, VI, VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII, XXIII e XXX e o teto máximo de remuneração no Art. 37º, X e XI. Além do instituído na constituição federal poderão ser definidos através da comissão, outros adicionais, benefícios e formas de pagamento, desde que não ultrapassem o teto previsto na constituição.

Segundo Costa (2009 apud SANTOS, 2009, p. 26): O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtêm e mantêm van­tagens competitivas, por isso, é de vital importância selecionar e desenvolver líderes, é necessário saber como recompensar o bom desempenho, controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tem­po manter um tratamento justo aos empregados.

Segundo Pires et al. (2009) “Pode-se inferir que a ausência de uma política de reconhecimento e de remuneração com base nas competências efetivamente adquiridas e demonstradas (“entregues” à organização e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivação de muitos servidores no serviço civil federal.Nesse contexto, a nomeação para cargos de confiança cumpre, muitas vezes, a função de viabilizar o reconhecimento de servidores que se destacam pelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeação também é co-determinada pelas “relações de confiança” e, sendo assim, sofre a influência de fatores relacionais/políticos, em detrimento da consideração das competências demonstradas ou potenciais dos candidatos.”

Segundo Chiavenato (2010) os processo de desenvolver pessoas são os  utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência organizacional);

O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para as objetivas organizacionais, e cada vez mais valiosas.

Através do Decreto nº 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006 foi assinado pelo então Presidente Lula a política nacional de desenvolvimento de pessoal a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades que são: melhorar a eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; desenvolvimento permanente do servidor público; adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Através do decreto foram criados escolas de governo da união, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, abrindo também a possibilidade de as instituições federais de ensino ofertarem cursos de capacitação, mediante convênio com escolas de governo. Como instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento foram definidos: O plano anual de capacitação; o relatório de execução do plano anual de capacitação; e o sistema de gestão por competência.

Fica claro no Decreto o foco em melhorar a qualidade e a eficiência do serviço público.

Pires et al. (2009), afirma que as atividades de recrutamento e seleção são de grande relevância para a construção e implantação do modelo de gestão por competências. Para ele, caso essas atividades sejam bem conduzidas, as instituições terão maior probabilidade de recrutar profissionais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais. Por isso a elaboração de cursos de formação em conjunto com o concurso público é de extrema importância para o recrutamento de um profissional que irá atender as reais necessidades do serviço público, além do estagio probatório que dá ao gestor a oportunidade de avaliar as reais capacidades do servidor. Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados à competência e sim a questões políticas, pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para a organização, tendo então um servidor que não irá produzir um trabalho eficiente, inviabilizando até mesmo o desenvolvimento de competências necessárias para o exercício da atividade, sendo sanada a situação apenas com a aposentadoria do servidor.

Fica clara então a interligação dos processos de recursos humanos, sendo de grande importância para o treinamento e desenvolvimento o recrutamento e seleção e a necessidade de um programa de remuneração desenvolvido através das competências profissionais adquiridas através do desenvolvimento do trabalho.

Segundo Chiavenato (2010) os processos de manter pessoas são utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

Já foi visto acima que a maior dificuldade para administrar a cultura organizacional das organizações públicas é a incerteza devido a mudanças que podem acontecer a cada novo mandato, o que pode ocasionar alteração de funções, entre outras situações que acabam por prejudicar um trabalho que estava sendo desempenhado e não contribui em nada para a cultura organizacional e com o clima.

Como regra o servidor publico precisa seguir as regras definidas em lei e obedecer aos princípios instituídos, tendo a consciência de que tudo o que for feito de maneira indevida que o mesmo pode ser penalizado pelo administrativamente e civilmente.

As organizações públicas a cada dia que passa estão focando mais na qualidade de vida do servidor público, fornecendo cursos para quando o mesmo for se aposentar, investindo na saúde e abrindo ampla oportunidade para discussões sindicais.

A questão de manter pessoas está sendo vista como uma grande oportunidade para as organizações públicas, pois faz com que o servidor atue de forma melhor e reduz gastos com problemas de saúde.

Pode se perceber que as iniciativas de valorização da qualidade de vida do trabalhador. A sua importância é tamanha que políticas públicas já reconhecem o seu valor e estimulam suas práticas.

Segundo Chiavenato (2010) os processos de monitorar pessoas são utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Existem duas abordagens usadas para monitoramento de pessoal, a primeira seria a Teoria X, com regras rígidas, incluindo castigos e penalidades e a segunda a Teoria Y, que adota uma postura de liberdade e autonomia, tendo a disciplina pelo consenso.

Na maioria das organizações públicas a abordagem tradicional ainda prevalece, porém cada vez mais está sendo vista a necessidade de maior descentralização para melhor desempenho das atividades.

As atividades de monitoramento nas organizações públicas são de extrema importância, pois as atividades desempenhadas pelos servidores atingem diretamente a população que necessita dos serviços. Atualmente está sendo discutido o uso de tecnologia móvel para monitoramente dos profissionais de saúde educação e previdência social. Sendo de grande importância o uso das novas tecnologias para um monitoramento melhor e para atender as reais necessidades dos diversos setores da organização.

  1. 3.    CONCLUSÃO:

Diante dessa breve análise dos processos citados por Chiavenato foi possível ter uma idéia de como os mesmos são desempenhados pelas organizações públicas, ficando claro que ainda existem alguns problemas no desempenho dessas atividades, a necessidade de se fazer política com a maquina pública acaba por gerar recrutamento e seleções sem concurso público, uso de assessoria para pessoas sem a capacitação e sem exercer as atividades de direção, chefia e assessoramento para quais esses cargos foram criados. O que acaba gerando falta de motivação para os servidores atuantes, baixo rendimento do setor e uso indevido do dinheiro público, fica claro que esse junto com a burocracia e lentidão para mudança é um dos principais problemas da gestão de recursos humanos.  Porém apesar dessas observações podemos verificar que existem grandes avanços e uma movimentação para melhorar muitos processos desde os de avaliação, treinamento e monitoramento de pessoal, passando agora a ter um foco na qualidade de vida, no desenvolvimento constante do servidor e buscando uma estruturação adequada na remuneração dos servidores, assuntos que há alguns anos atrás não era possível verificar nas organizações públicas. Diante dessas constatações é possível afirmar que ainda há muito a ser feito para que possamos ter uma gestão de recursos humanos eficaz. Ainda restam algumas pendências a serem resolvidas, pendências difíceis de serem sanadas devido a incertezas causadas pelas mudanças constantes provenientes da política, porém mesmo com essa situação é possível continuar melhorando em muitos aspectos. A movimentação para melhora da gestão de recursos humanos na administração publica aparenta ser um caminho sem volta e quem ganha com isso é a população que necessita de servidores capacitados para atender as suas necessidades.

  1. 4.    REFERÊNCIAS:

MATTA, Marco Antonio Sevidanes da. Contratação temporária de pessoal na Administração Pública: desvirtuamento do uso da exceção prevista no art. 37, IX, da Constituição Federal. Jus Navigandi, Teresina, ano 11, n. 1120, 26 jul. 2006 . Disponível em: <http://jus.com.br/revista/texto/8695>. Disponível em 04/10/2012.

Aspectos gerais do Cargo Comissionado na Administração Pública

http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=7059. Disponível em 04/10/2012.

MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 6ª edição. São Paulo: Malheiros, 1995.

www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8745cons.htm. Disponível em 05/10/2012.

Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122006000100005. Disponível em 04/10/2012.

https://conteudo.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/monografia_-_deisy_r._c._santos_-_jul2009_revisada.pdf Disponível em 05/10/2012.

http://www2.camara.gov.br/legin/fed/decret/2006/decreto-5707-23-fevereiro-2006-541199-publicacaooriginal-44078-pe.html. Disponível em 06/10/2012.

 

PIRES et al. Gestão por competências em organizações de governo. Mesa-redonda de pesquisa ação. Disponível em: www.enap.gov.br. Disponível em 06/10/2012.